北京快3公交车路线温都水城:人眾One-HRP績效考核解決方案

北京快3官方软件 www.furuna.com.cn 績效考核的重要意義:績效管理是以目標為導向,將企業將要達成的戰略目標層層分解,通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析,改善員工在組織工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業的各項目標的程序和方法。常見績效考核方法包括MBO目標管理、民主評議、BSC平衡記分卡、KPI關鍵績效指標及360度績效考核等等。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程,既重視結果,亦重視行

績效考核的重要意義:
績效管理是以目標為導向,將企業將要達成的戰略目標層層分解,通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析,改善員工在組織工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業的各項目標的程序和方法。常見績效考核方法包括MBO目標管理、民主評議、BSC平衡記分卡、KPI關鍵績效指標及360度績效考核等等。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程,既重視結果,亦重視行為。由于涉及對團隊或個人業績的評價,加上評估標準,評估人員和客觀環境的可變性,影響工作業績的因素眾多,有的工作業績難以計量或滯后表現,使得績效評估工作既重要又十分復雜。企業在人力資源管理中如何“以人為本”做好人盡其才,物盡其用,充分發揮人才戰略核心競爭力的優勢,合理配置資源,努力實現企業戰略目標,績效管理,績效考核管理越來越占據重要地位,將績效考核很好地運用顯得非常重要。





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績效考核的誤區難點:
1、.績效考核等同于績效管理。績效考核是績效管理的一個管理環節,是對績效管理前期工作的總結和評價,而非績效管理的全部,只重視績效考核不注重管理無異于“一葉障目,不見泰山”。績效管理是對員工的行為和產出的評價和管理,以企業的發展戰略目標為依據,通過定期的績效考核,對員工的行為、工作態度、工作業績等做出的客觀公正綜合的評價。但在實際操作中常把績效考核等同于績效管理。
2、.績效考核只是獎懲或加薪的手段。在大多數的管理者心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上了等號。以績效考核決定優勝劣汰,以考核員工好、中、差,評定結果決定物質形式上的獎懲,并決定員工升遷評比。績效考核在人力資源管理中成了形式單一、內容簡單或是只走形式打分決定好壞的簡單工具,呈現出人情考核、只重業績不重人才或是初期考核認真,結果杳無音訊,很可能流失有潛質的員工。
3、績效考核中管理層角色錯位,考核結果得不到真實反饋。企業中多數人包括一些高層管理者認為績效考核和管理是人力資源部或者是企管部的事情,通過高層會議只定出原則性的框架,其余工作都是人力資源部的工作,事情做好做壞均由人力資源部承擔。高層管理者的重視程度決定績效考核結果的好壞??己私峁蠢∮捎諞恍┎還牟僮骰蚩己巳吮舊碇耙鄧刂始際跆?,沒有綜合完整反饋考核結果,或是考核者本身屈從于企業管理者,使考核結果得不到真實反應。
4、績效考核標準不夠量化,導致考核不公。比如:企業考核指標設置模糊,描述不準確,職能部門無法量化;公司員工在考核中缺乏參與意識,不少員工產生質疑,對考核結果不滿;年度績效考核計劃做得好,實施過程中受客觀條件的制約,使考核走過??;考核部門考核過程繁瑣,使考評表成了“員工填寫幾張考核表,領導打打分”失去了考核的意義;考核過程和結果的公正性保證不夠,使同事間關系因考核而緊張,不利于公司工作的開展等等。
 
績效考核的關鍵重點:

  1. 推行績效考核與企業文化相結合。在當前企業績效管理或是企業文化中往往也是最容易忽視的就是人文價值和關懷。企業強調調動人的積極性,提高工作績效,提高經濟效益,但沒有把尊重和實現人的價值放在首位,員工就會認為:提高報酬是唯一目標,得不到應長的薪酬就抱怨、消極怠工?;蛘咂笠等銜閌槍馱本鴕尷薜姆⒒硬拍?,既使違背人的全面發展也在所不惜。因此,我們主張不能把績效考核看成是單純考核,要把員工價值與企業文化,考核與薪酬相結合,使員工真正把企業當家,把績效考核融入企業管理,發揮更好的作用。

  2. 績效考核中業績指標設定。績效考核作為績效管理的關鍵環節,其重要性和必要性已日趨為眾多企業認同,自然也有許多的方法如關鍵業績指標(KPI),目標管理法(MBO)等。企業的部門有不同的分工,部門內員工也有不同的崗位職位分工,因此不同的人員應采用不同的考核指標體系、不同的考核周期、甚至是不同的考核方法??己吮曜嫉牧炕緣糜任匾?,因為有些部門和人員可以采取量化的標準,比如銷售部門、生產部門等;有些部門和人員卻無法采取直接量化的標準,比如行政后勤部門等,只能以行為指標作為考核標準,比如忠誠度、服從性、創新性等指標,而這些指標是難以量化的,但又不可缺少??己說慕峁慘肓炕慕背捅曜脊夜?,不同的考核結果會給被考核人員帶來不同的考核影響,比如職位升遷、獎金薪酬、培訓深造等機會。如:業績指標:第一要堅持戰略導向,根據企業的戰略目標來層層分解,并要根據發展來調整。第二,重視業務流程,在層層分解的基礎上,綜合考慮企業業務流程,使部門間,被考核對象間依據責任及規程來確定衡量工作的績效指標,并對流程中存在的問題及時進行優化和重組。第三是依據工作崗位職責補充企業戰略目標以外的重點工作職責。績效管理是企業綜合服務管理的體現,是人力資源管理重點環節,必然服務于企業戰略目標同時管理員工的日常工作,因此要做到完善考核就要考慮目標以外的重點考核指標與考核工作有效銜接。

  3. 及時調整考核內容,強化過程溝通。績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩,如暈輪效應等。績效考核的目的在于幫助員工改善或提高工作效能,使員工對企業的戰略目標做出貢獻,因此在績效考核制度設計中要從企業戰略目標著手,將職責落實到員工的工作職責上,要給予直線管理者績效管理的責任,通過與員工績效指標的溝通完善管理指標,量化或細化指標才能容易考核。由于沒有科學的工作分析導致崗位職責模糊,很難科學的設計員工的績效評估標準,導致評估的記過沒有起作用,甚至是副作用。很多單位的績效考核具體表現在評價標準的主觀性強,評價標準與工作關聯性差,評價標準過于簡單不夠細化等,因此極易造成不全面、不客觀、不公正的評價,從而導致員工績效評估流于形式,成為領導平衡關系的工具,失去了績效評估本身的作用。對員工的績效評估結果進行溝通與反饋,不能僅憑長官意識而將評估結果凌駕于員工之上,導致員工對評估結果不滿引起工作上的不滿情緒;其次,由于員工績效評估結果沒有得到合理利用,企業在實施員工績效評估過程中,花費了時間與金錢對評估信息的收集、分析、判斷與評價環節,這些評估結果應合理的運用到人力決策、職業發展、員工培訓、薪酬調整、崗位晉升等方面。通過績效考核,發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距,從而制定培訓和發展計劃;通過績效考核,不僅通過經濟方式進行激勵,獎勤罰懶,還要通過其他方式,如公開表揚,對績優員工進行激勵。如果沒有合理的去運用這些信息,導致評估結果束之高閣,考評成績流于形式,無法真正對企業與員工的發展產生任何作用,同時也失去了績效評估揚長避短、揚善懲惡的本質。


人眾績效考核解決方案:
 
一、績效考核PDCA理論與3W1H方法
近些年來,很多公司都在興起一股績效考核之潮,不少企業以前做過績效考核,并且有一套行之有效的考核體系,只是想實現電子化的協同考核平臺體系,這是很好的;但是也有一些企業之前沒有任何的考核體系,只是聽說績效考核有多好有多棒,就跟風似的也要來做做看,而完全不考慮自己公司的實際情況,最終的結果絕大部分是痛苦的。其實在做績效之前,很多人認為這個很復雜,參考了大量的資料也弄不出個所以然來,其實真的是這樣嗎?不是,在績效考核里,我們只需要弄清楚以下幾個問題,并圍繞這幾個問題展開就可以了。
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            1、Who?——對誰考核?以及誰來對他考核?(建立考核關系)
            分析:在制定考核前,作業者應該很清晰知道被考核對象,是按照個人去考核,還是按照崗位去考核,這些都是必須明確的。而且在制定好被考核對象后,在建立考核關系上,還必須很清晰知道誰來對相關的被考核者進行考核,這種考核關系必須是絕對明確的。建議:如果作業者在制定考核方案前,考核對象和考核關系都不明晰的,建議你考慮完全后再行動。
             
            2、What?——考核的形式是什么?考核內容是什么?考核模板是什么?
分析:在確定了考核關系后,接下來,作業者必須考慮的是考核形式,常規的考核分為定量考核和定性考核。定量的就是有個客觀公正的數字,定性就是確定考核結果的等級,如優、良、差什么的。其次,還有一個重點,就是要考慮拿什么東西去考核被考評者,這種東西就是我們經常聽說的考核指標,考核指標可以是多元化的,且是可以有指標分類的。相關的指標組合在一起,就形成了對被考核者的一個完整的考核內容。
但是在常規操作中,指標的定義一般是由部門的相關負責人去整理的,因為對于部門業務,他們可能更有發言權,一個部門或一個組的指標整理到一起,就形成了一個部門(組)的指標庫。在人眾里,也有這樣的指標庫。 另外,在考核打分中,還需要匹配一個模板,人眾的模板采用了類EXCEL格式,所以簡單易學。
 
            3、When?——什么時間考核?以及考核的頻率是多少?
分析:在考核里,考核周期也是很關鍵的一個要素,因為它決定了考核的密度,不同的考核對象可以采用不一樣的考核周期,某些關鍵崗位或核心員工的考核可以密度大一些,其他的可以小一些。而且在考核中,各角色之前的協同時間也是需要用制度去規范的,所以這又說回來,如果做績效考核,必須有一個強大的具備執行力的高層領導來推動,否則很難進行下去。
建議:如果做績效考核,必須有一個強大的具備執行力的高層領導來推動,并且建立規范的可持續可操作的制度來進行配套,否則很難進行下去。
 
            4、How?——考核的方式?考核的算法?考核結果怎么用?
分析:人眾的績效考核平臺分為兩種考核方式類,360°和平衡計分卡,在接下來我們會去區分它們兩者的不同。同時,在考核進行中,有了相關的定量評分或定性評價,那么如何將這些數據轉換成考核需要的結果呢?這就必須有一套合理的科學的算法來支持,這個算法可以配套權重關系,不同的考評者對應不同的考核權重,在這種條件下,通過人眾強大的公式編輯工具,將各個考評官的考評計算成可視的結果。有了這個結果,還需要結合作業者在制定考核前確定的績效考核的目的,而不僅僅是‘打分’,也就是結果如何應用,有了這個結果該如何去改進我們的人力資源管理模式,真正地將人才資本轉換成商業成果。
在清楚了上述的幾個問題后,你的績效考核的思路是不是清晰了一些?接下來我們就拿身邊的幾個案例來講解一下不同的公司采用的三種不同的考核方式。
 
二、人眾績效考核的平臺介紹
績效考核是指對員工的工作完成情況進行定性與定量相結合的評價。績效考核的內容包括工作結果和工作態度兩個方面。前者反映“做了什么”的問題,后者反映“如何做”的問題。人眾One-HRP績效考核體系分成了兩大類:一類是以目標為導向的目標分解績效,另一類以一定的指標體系建立的常規考核體系。具體而言,人眾的電子化績效體系包含:MBO目標分解績效、KPI關鍵指標績效、360°績效考核、BSC平衡計分卡等,對完善用戶組織現有績效體系或重建績效管理辦法提供強大的指引和支持。
 
 
 





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在人眾的績效考核里,整個體系分為:指標庫管理、考核指標體系管理、考核模板管理、考核角色管理、考核周期管理、考核對象管理、360°考核者管理、BSC考核指標權限、關鍵事件登記、考核復議、考核結果應用等等。這些??榻ㄐЭ己說墓ぷ鶻辛訟阜?,保證了各個環節的內部關聯,從而實現各種復雜靈活的考核體系電子化。
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區分人眾One-HRP績效平臺里的兩種不同考核模式
在設定考核方式時,人眾One-HRP平臺里有兩大類考核“360°考核”和“平衡計分卡”考核。這兩大類考核可以將目前比較流行的KPI、BSC、360°進行綜合運用。
按照大家理想思維中的BSC(平衡計分卡)考核方式是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰略目標轉變為特定的指標和目標,并以此來考察公司的業績。
這種績效考核方式在我們人眾One-HRP績效平臺里進行擴散化,也就是BSC考核不單純的是局限在這四個方面,而是進行了一些改進。那么我們One-HRP里的BSC績效如何去理解和實現呢?我們拿一個簡單的例子來分析就明白了。
 
下面是某個考核對象的考核指標體系:
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在這個考核體系中,有10個考核指標,分別隸屬于3大指標類,A、B、C、D、E、F是6位評分者。下面我們就結合上面這個體系來具體看看如何區分360°和平衡計分卡的考核。
 
360°考核:就是將指標進行多評分者協同評價,每個評分者都對所有指標進行整體評價,每個評分者的評價指標是相同的。(如下圖)
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平衡計分卡考核:就是將不同的指標按評分者不同進行區分,每個評分者的評價指標可以各不相同。
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三、人眾績效考核的特點描述
 
支持KPI、平衡計分卡、360度考評等多種考評工具的運用??篩縈沒Чぷ魘導?,進行績評價考核要素和權重等績效評價方案的修改。完整記錄各類人員的績效考核結果。根據績效記錄完成工資的發放與管理。主要包括:績效計劃、績效跟進、績效評估、績效應用等功能。
3.1.績效計劃與實施
?  支持各單位創建績效計劃(或考核表)表格,所屬部門制定本部門的績效計劃。員工可與部門負責人共同制定個人的績效計劃。人力資源部定期下達績效考核活動的計劃與考核表格及指標;
?  可自定義設置KPI庫,進行添加、減少、選擇等;
?  靈活設置公司、部門、個人的KPI指標;
?  靈活設置各KPI之間的權重關系、限制條件、自動進行邏輯判斷,自動計算出綜合KPI的分數;
?  可靈活定義考評模版,配置模板對應的評估對象、評分人屬性及權重、評估項目及權重、評估培訓建議、評估處理建議。如可按不同職位,按月按季按年分別定義考評模板,由系統自動生成人員考評項目及打分人,在員工自助(ESS)上實現打分。
?  評分人屬性可以根據實際業務進行客戶化,默認分為上級、自己、同事和下屬四種類型??梢隕柚貌煌婪秩聳糶遠雜Φ鈉婪炙承蠔拖拗拼蚍秩聳?;
?  可以設置不同部門的員工對應不同評估模板,也可以設置不同的職位類型或員工類型對應不同的評估模板;
?  評估項目可以設置評分的上下限,防止評估過程中的惡性評分。同一評估模板,不同評分人屬性可以對應不同的評分項目;
?  評分人通過員工自助(ESS),對評估對象進行評估打分;
?  員工通過員工自助(ESS)可以對業績評估項目進行設定,主管可以對員工的業績評估項目進行查看;
?  主管通過員工自助(ESS)對員工的評估培訓建議進行確認,確認的培訓建議將反饋到培訓???,成為培訓計劃和實施的參考依據;
?  可以根據制定客觀指標數據對主管級員工進行績效考核,實現精確的績效評估;
?  不同評估模板之間可以設置匯總計算,根據公司KPI績效考核制度來進行績效獎金的計算﹔部門KPI﹑崗位KPI﹑部門評分等項目﹐根據比重不同來進行運算﹔根據個人績效獎金基數及綜合考核結果來計算每個員工的應得績效獎金,為薪資計算提供接口數據。例如半年評估成績和年度評估的成績按照權重匯總計算,作為年終獎計算的依據;
?  可以根據部門或員工屬性設置評估強制分配比例,主管根據強制分配比例,通過員工自助(ESS)對員工的評估等級進行強制分配調整;
?  提供員工評估明細、評估成績匯總分析和部門評估等查詢報表;
?  保存所有歷史KPI數據,可自定義報告進行選擇所需要的數據。
3.2績效跟進
?  支持對下屬公司或員工個人執行績效計劃過程的管理,支持對績效完成情況進行統計分析、檢查績效計劃執行情況、上級與員工在線進行績效溝通與輔導、績效問題的診斷與制定改進計劃等方面的績效活動,落實績效計劃和目標。
3.3績效評估
?  在預定的時間范圍內對機構績效或員工個人績效的情況進行的評估與考核。評估結果自動與薪資??榱?,為薪資計算提供接口數據。例如半年評估成績和年度評估的成績按照權重匯總計算,作為年終獎計算的依據;評估結果自動與培訓??榱?,評估不合格方面,推薦參加相關培訓;評估結果可以參與能力素質模型管理,為企業后備干部管理提供依據。
3.4績效應用
?  績效評估、考核的結果在機構、個人人事管理方面的具體應用。支持階段評估結果,年度評估結果的查詢與統計分析。員工的考核結果,可查看具體的考評人對該員工的各項指標的打分。支持考核結果的強制分布,核對原始分數及原始的評分等級進行調整??己私峁魑諼壞髡?、等級升降,檔次進退、獎勵分配等重要依據;
?  能夠對員工個人歷次績效考核結果進行動態鏈接,使績效考核與人事異動有效接駁,提供方便、快捷的信息支持。同時可以按照某單位、某個人的績效考核結果生成分析圖表,以形象表達該單位、該個人在某個時段內的績效狀況。
3.5績效BI分析
?  BI報表方便:采用類EXCEL的繪制方式,真正做到所見即所得,把程序員從繁重且無聊的報表格式設置工作中解脫出來,極大的提高的表格繪制的方便度和效率,產品特有的EXCEL導入功能(包括格式)可充分利用業務人員原有積累。
?  數據模型先進:獨創的非線性報表數據模型首次成功地解決了中國報表中單元格與數據字段之間的弱關聯性,徹底打破傳統行式報表方案,報表行列完全對稱,特有的層次擴展機制使多層分組及交叉報表制作非常簡單,提供針對關聯格的跨行跨組運算,很容易計算小計、同期比等數據。同一報表中支持多個異構的數據源,允許報表各片之間無關,可用多個簡單的數據集成組合出復雜報表,程序員無須再為每張報表編程(腳本或存儲過程)或寫復雜SQL準備數據。
?  輸出能力豐富:每個單元格屬性均提供條件控制,如顏色、行高、是否可見等均可與格內數據相關;支持代碼顯示值對應、多種數據格式、圖片文件和圖片字段的處理。產品提供十幾種各類統計圖,支持PNG/GIF/JPG三種格式。每張報表均可生成HTML、EXCEL、TXT三種輸出格式(輸出結果完全不失真,包括其內的統計圖)。單元格與統計圖例均可加帶參數的鏈接從而實現數據鉆取功能,多層報表可在線收縮展開。
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四、人眾績效考核的案例展示
4.1 BSC平衡計分卡考核
客戶類型:某軟件銷售公司
該公司的考核采用了人眾考核平臺中的BSC平衡計分卡模式去完成,實現指標按角色分類打分。每一個指標分為:自評、同事1評、同事2評、同事3評、同事4評、經理評,部分崗位的相關指標還讓業務對口的客戶參與考核(由績效專員臨時分發考評鏈接地址發到客戶的郵箱),自評不參與分數核算,只保留其他5個角色評分,因為是指標按角色分類的,所以每個指標的分數是取5個角色中已打分數的平均值。
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4.2 360°+KPI考核
客戶類型:某大型建筑設計院
該設計院目前全公司發展到近1000人的設計團隊,業務范圍涵蓋建筑工程及相應的工程咨詢、規劃設計、景觀園林設計和裝飾設計等方面。該用戶已經通過我們人眾績效平臺進行了多年的年終考核,主要應用是兩塊:360度民主測評和員工自我陳述;在民主測評過程中實現了百分之百的匿名(通過我們系統隨機生成抽樣用戶名登陸),并且員工自我陳述表里涉及到的定量指標的考核,數據來源是通過我們的系統自動抓取項目管理系統里的項目數據,周邊評價部分來源于該員工360度民主測評的結果。
 
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4.3 KPI+360°+BSC考核
客戶類型:某證劵公司
該客戶為全國分布的證券公司,在人眾績效平臺的支持下,實現了全國各分公司、辦事處的全員績效考核。在考核中,全員參與對部門進行了部門考核,同時對個人,按照個人業績和綜合素質進行考核,并且實現了角色動態分布(允許考評者在考評者對不清晰的指標不打分,其對應指標的權重會動態分布到其他指標上);而且該公司打分過程相互不干擾,只對結果進行公布。
4.4 KPI+MBO考核
客戶類型:某國有開發集團
該客戶從開發經營港口、石油基地起步,現已發展成為一家以港航運輸、海洋石油服務和物流后勤服務、房地產開發、集成房屋體系為四項核心業務,跨行業、跨地區經營的綜合性大型企業集團,已在深圳交易所上市。他們首先由績效專員發起本季度考核,員工填寫本人的當期考核工作內容和下一期的工作任務及權重,再由相關領導審核,不合理部分可以重新駁回整改,然后再進考核流程。

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綜上所述:人眾績效考核平臺是一個擴展性強、易推廣的績效考核平臺,對一般的客戶不需要進行程序的二次開發,只需要在實施層面上就基本上可以滿足各個企業復雜多變的考核要求。